5 chuyên gia công nghệ có bề dày kinh nghiệm cùng chia sẻ 4 lời khuyên đắt giá nhất.

Trong bài này:

• Nghiên cứu cho thấy văn hóa là một yếu tố quan trọng của sự thành công trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số.
• Sự kiệt quệ của nhân viên hoặc thiếu tiến bộ đối với mục tiêu bạn đề ra có thể là tín hiệu cho thấy các lỗ hổng đang ngăn cản nhóm làm việc cùng nhau một cách hiệu quả.
• Nhận được sự ủng hộ ở mọi cấp độ của tổ chức là chìa khóa quan trọng, nếu không các nhóm sẽ liên tục bị gạt sang các ưu tiên khác.
• Lắng nghe mối quan tâm của những người kháng cự sự chuyển đổi. Cho họ tham gia vào trong suốt quá trình có thể biến họ thành những người ủng hộ nhiệt thành nhất.

Công nghệ tốt nhất trên thế giới sẽ không đạt được ROI tối đa nếu những người sử dụng không thực sự tin vào nó . Bằng chứng: Một nghiên cứu của Nhóm tư vấn Boston về 40 chuyển đổi kỹ thuật số cho thấy rằng các công ty tập trung vào văn hóa thay vì chỉ triển khai công nghệ mới có hơn 5 lần khả năng đạt được hiệu suất đột phá.

Ken France, Phó chủ tịch phụ trách Agile quy mô của công ty tư vấn Cprime cho biết: “Tôi nghĩ các tổ chức chỉ đơn giản cho rằng mọi người sẽ phải tập làm quen với công nghệ mới đang bỏ lỡ cơ hội để nhân viên của họ trở thành những người thực sự ủng hộ sự thay đổi của doanh nghiệp,”. “Đó là lý do tại sao, ngay từ đầu trong giai đoạn chuyển đổi kỹ thuật số, chúng tôi sẽ tập trung xác định ai là những người ủng hộ chính trong toàn doanh nghiệp vì cuối cùng họ sẽ nắm quyền sở hữu quá trình phát triển dự án trong tương lai.”

Việc “mua chuộc" đó cũng có một lợi ích đáng kể khác là nó có thể kích hoạt một chu kỳ tạo ra những thay đổi tích cực và lâu dài nhằm nâng cao tư duy phát triển trong toàn tổ chức. Mark Schwartz, Chiến lược gia tư vấn doanh nghiệp tại AWS, người gặp gỡ hàng trăm giám đốc điều hành mỗi năm để tư vấn cho họ về chuyển đổi số cho biết: “Văn hóa là đầu ra của chuyển đổi số bởi vì bạn đang chỉ cho mọi người thấy một cách mới để thành công.”

Cho dù bạn đang chuyển sang sử dụng cloud hay áp dụng công nghệ cộng tác mới, rõ ràng rằng việc đặt mọi người lên hàng đầu là yếu tố cần thiết cho sự thành công. Sự kiệt quệ của nhân viên hoặc sự thiếu tiến bộ đối với các mục tiêu chuyển đổi mà bạn đề ra đều có thể là những dấu hiệu cho thấy đã đến lúc cần đi sâu vào tìm hiểu cách các nhóm của bạn đang làm việc cùng nhau.

Thông qua các cuộc trò chuyện với năm nhà lãnh đạo công nghệ (tất cả đều có chuyên môn sâu trong việc giám sát thành công các quá trình chuyển đổi), chúng tôi đã xác định được bốn chủ đề quan trọng để xử lý khía cạnh con người trong quá trình số hóa của công ty bạn.

1. Có một tầm nhìn chung và truyền đạt tầm nhìn đó cho toàn nhân viên của bạn

Thay đổi đã khó, nhưng còn khó hơn khi không rõ tại sao thay đổi lại diễn ra. Trước khi bạn thực hiện bất kỳ hành động nào, hãy trình bày rõ những gì bạn nghĩ doanh nghiệp có thể đạt được thông qua chuyển đổi, sau đó kết nối tầm nhìn đó với mọi người, nhóm và bộ phận trong tổ chức. France nói: “Tôi thấy trong nhiều trường hợp các công ty bị mắc kẹt trong lối suy nghĩ truyền thống mang đậm tính sách vở", “Họ không có tầm nhìn thực tế về sự liên kết giữa việc chuyển đổi số với kết quả kinh doanh mà họ đang cố gắng đạt được.”

Mặc dù một sự chuyển đổi có thể bắt đầu từ bất cứ đâu trong doanh nghiệp, nhưng điều quan trọng là phải đảm bảo rằng các cấp quản lý phải thật sự có niềm tin vào nó và là những người ủng hộ. Schwartz nói: “Nhân viên cần thấy rõ ràng họ đang hướng đến đâu. Để đạt được điều đó, tôi nhận thấy ban lãnh đạo cần tiếp tục củng cố các thông điệp nhất quán”.

Khi bạn đã được sử ủng hộ tuyệt đối của cấp điều hành, hãy đảm bảo thông điệp của họ đến được mọi ngóc ngách của doanh nghiệp. Samit Mehta, một nhà tư vấn chuyển đổi kỹ thuật số cho 321 Gang, tin rằng: “Những khách hàng thành công nhất mà chúng tôi hợp tác kéo nhân viên của họ theo với những thay đổi mà họ đang thực hiện để mọi người thực sự yêu thích nó, gắn bó và cởi mở hơn trong quá trình chuyển đổi.

2. Kết nối các chỉ số về thành tích cá nhân với bức tranh toàn cảnh

Để làm cho mọi người ngày càng tin vào sự chuyển đổi, hãy kết nối quá trình này với các chỉ số cá nhân thể hiện năng lực trong công việc quyết định các yếu tố như tăng lương, tiền thưởng và quyền mua cổ phiếu. Bryan Smith, trưởng nhóm Agile quy mô tại 321 Gang cho biết: “Tôi thường đề nghị nhân sự tham gia sớm và thường xuyên để họ có thể thay đổi cách đánh giá và tưởng thưởng mọi người một cách phù hợp với tầm nhìn chuyển đổi số của công ty”. “Bởi vì thông thường, các cá nhân được đo lường bằng chỉ số cũ, các chỉ số này không áp dụng cho các cách thức làm việc mới mà quá trình chuyển đổi kỹ thuật số yêu cầu”, chẳng hạn như đánh giá dựa trên số lượng sản phẩm được làm ra  thay vì nên chú trọng cải thiện điểm về độ hài lòng của khách hàng - CSAT (Customer Satisfaction) - hoặc tăng tốc độ hoàn thiện sản phẩm để ra mắt thị trường.

Khi bạn kết nối hiệu suất cá nhân với sự chuyển đổi của công ty, nó có thể củng cố thêm nền tảng cho các chuyển đổi khác trong toàn doanh nghiệp. Schwartz nói: “Khi bạn là một cá nhân đóng góp vào quá trình chuyển đổi của công ty, bạn thực sự có thể là người khởi xướng sự cải tiến trong quá trình thực hiện”. “Trong nhiều trường hợp, bạn có thể thực hiện thay đổi mà không cần xin phép vì công việc bạn đang làm đang tạo ra kết quả rất tốt với ít rủi ro. Ví dụ: nếu một trong những mục tiêu của tôi với tư cách là CIO là tự động hóa mọi thứ và một kỹ sư đến gặp tôi và nói "Nhân tiện, tôi đã tự động hóa mọi thứ", tôi sẽ rất vui vì họ đã chủ động. "

Nhưng đừng chỉ tập trung vào các chỉ số hiệu suất nhân viên; hãy áp dụng chỉ số để đo lường cả các cấp điều hành của bạn! Khi các giám đốc điều hành và hội đồng quản trị của bạn tham gia vào quá trình chuyển đổi và hiểu cách nó kết nối với hiệu quả kinh doanh, họ sẽ có nhiều khả năng đổ tâm huyết vào nó hơn. 

Schwartz đồng ý. “Tôi tưởng tượng sẽ làm việc với một khách hàng và sẽ có rất nhiều phàn nàn rằng mọi thứ đang diễn ra quá chậm, và khi bạn nhìn vào nó, bạn có thể thấy có rất ít sự cấp bách trong việc chuyển đổi vì nó không liên quan đến những gì mà CEO hoặc hội đồng quản trị quan tâm,”

3. Ủy quyền cho cấp quản lý

Có một thực tế chúng ta khó lòng phủ nhận -  người quản lý trực tiếp là lý do tại sao mọi người ở lại hoặc rời khỏi công ty. Vì vậy, hãy trao quyền cho những quản lý cấp trung để dẫn dắt sự chuyển đổi của bạn.

Schwartz nói: “Nhiều khách hàng nói với tôi rằng ‘Chúng tôi đang trải qua một sự thay đổi lớn và đội ngũ có những người chuyên về công nghệ đang học hỏi tất cả những điều mới mẻ nhưng các quản lý cấp trung bằng cách nào đó đang ngáng đường và làm quá trình này chậm lại”, Schwartz nói. “Nhưng lạ là tôi hầu như luôn thấy đó không phải là trách nhiệm của họ.”

Vai trò của người quản lý cần được xác định lại để họ có quyền tự chủ quyết định cách thức hoạt động của nhóm. Schwartz chia sẻ một ví dụ. “Một trưởng nhóm QA mà tôi từng quản lý ban đầu nghĩ rằng cách tiếp cận của chúng tôi để chuyển đổi QA là điên rồ vì tôi muốn áp dụng phương pháp DevOps - cách thức để các nhóm liên tục triển khai những thứ mới mẻ trong suốt quá trình sản xuất. Anh ấy lo lắng rằng chất lượng đầu ra sẽ rất tệ vì vậy đã cản trở quá trình chuyển đổi của chúng tôi. Nhưng sau đó chúng tôi xác định lại trách nhiệm của anh ta là đảm bảo mọi thứ luôn được hoàn thiện với chất lượng cao nhất trong suốt quá trình phát triển sản phẩm thay vì chỉ ở giai đoạn cuối cùng. Một khi chúng tôi làm được điều đó, anh ấy đã trở nên rất gắn bó đến nỗi đưa ra những ý tưởng và giải pháp đáng kinh ngạc mà chính tôi cũng không bao giờ nghĩ ra được! ”

Bởi vì một sự chuyển đổi thường đòi hỏi sự thay đổi về cấu trúc và cách thức hoạt động của các nhóm, cấp quản lý thường rất quan trọng trong việc dẫn dắt việc quản lý thay đổi với nhóm của họ. 

Ông cho biết thêm: “Một vai trò như một nhà phát triển-quản lý là một người nào đó đứng ra tìm kiếm, tuyển dụng và xây dựng kế hoạch phát triển cho các kỹ sư của họ, họ đang làm việc với các nhóm khác nhau để thiết lập các tiêu chuẩn về mặt code và đảm bảo tình trạng kỹ thuật của các dự án trên các nhóm Agile khác nhau vẫn lành mạnh.”

4. Lãnh đạo bằng sự thấu cảm

Cuối cùng, hãy nhớ rằng nhân viên của bạn là con người và sự thay đổi về cách họ đang làm việc có thể không phải là thay đổi duy nhất mà họ gặp phải trong cuộc đời của họ. Radigan nói: “Thật dễ dàng để nói về kết quả công việc và chỉ số hiệu suất, nhưng chúng tôi tổng cộng đã trải qua hơn 18 tháng vất vả cùng nhau, tôi có thể nói với bạn rằng khái niệm “vất vả” của người này rất khác so với “vất vả" của người khác, và theo những góc nhìn hoàn toàn khác nhau”. Hãy thông cảm và hỗ trợ tùy khả năng của từng cá nhân. Mọi người đều sẽ có những thăng trầm của họ - đặc biệt là trong mùa dịch này. Hãy trở nên khéo léo để giúp nhóm của bạn trở nên tốt nhất có thể.

Lãnh đạo bằng sự thấu cảm. Thể hiện lòng trắc ẩn. Luôn nhớ rằng bất kỳ chuyển đổi kỹ thuật số thành công nào đều bắt đầu với - và được hỗ trợ bởi - con người.