Hơn 108 năm trước, Henry Ford đã đưa ra một quyết định táo bạo làm thay đổi tỷ lệ giữ chân người lao động và tăng năng suất của công ty.
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng tiền lương của nhân viên là rất quan trọng - nhưng thực sự không quan trọng đến mức đó.
Như Giám đốc điều hành của Gallup, Jim Clifton nói, khi đề cập đến nghiên cứu "Tình trạng nơi làm việc tại Mỹ" đaang diễn ra tại Công ty: Quyết định lớn nhất mà bạn đưa ra trong công việc - lớn hơn tất cả những điều còn lại - chính là người quản lý mà bạn chọn đi theo. Khi bạn theo sai người, không có gì khắc phục được quyết định tồi tệ đó. Không có bồi thường, không có lợi ích - không gì cả.
Trong nhiều trường hợp, điều đó có thể đúng. Nếu tôi kiếm được 40.000 đô la một năm và thực sự không thích sếp của tôi, và một công ty khác đề nghị tôi 42.000 đô la, vâng, tôi có thể sẽ rời đi.
Điều này cũng đúng nếu tôi không thích tính chất công việc đang làm, hoặc nếu tôi cảm thấy có ít cơ hội thăng tiến. Trong trường hợp đó, ngay cả một mức tăng lương nhỏ cũng có thể đủ để thu hút tôi. (Đó là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến làn sóng Đại nghỉ việc tại Mỹ những năm gần đây khi có rất nhiều lựa chọn việc làm, việc cải thiện từng bước về tiền lương hoặc điều kiện làm việc là khá dễ dàng tìm thấy.)
Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi chênh lệch lương là khá đáng kể thay vì gia tăng từng chút một?
Đó là những gì Henry Ford quyết định đối mặt khi ông đối mặt với tình trạng sóng ngầm nghỉ việc của chính Công ty mình.
Năm 1912, Ford đã tăng gấp đôi sản lượng bằng cách tăng gấp đôi lực lượng lao động của công ty. Năm 1913, khi hệ thống dây chuyền lắp ráp chuyển động của ông được đưa vào hoạt động hoàn chỉnh, cùng một số lượng nhân viên đã sản xuất ra số ô tô nhiều gấp đôi - 12,5 giờ để chế tạo một chiếc ô tô được giảm chỉ còn 93 phút.
Vấn đề là, việc thay đổi năng suất cũng làm thay đổi bản chất công việc của một nhân viên trong dây chuyền. Tự động hóa và tối ưu hóa nhanh chóng biến công việc thủ công riêng lẻ thành sự lặp đi lặp lại khiến đầu óc tê liệt. Công nhân giờ chỉ làm một công đoạn đòi thể chất duy nhất và lặp đi lặp lại.
Và ngay sau đó chuyện gì đến cũng phải đến: Tỷ lệ thay người lao động hàng năm của Ford ở mức 370%. (hãy tưởng tượng 1 công việc phải thay một năm 3 người mới.)
Vì vậy, Ford đã có một bước đi triệt để. Thay vì tăng mức lương lên 10 hoặc thậm chí 20%, Ford đã tăng gấp đôi mức lương cơ bản từ 2,50 đô la một ngày lên 5 đô la một ngày - đồng thời giảm giờ làm việc tiêu chuẩn từ 9 xuống 8 giờ. (mặc dù làm việc ít giờ hơn để kiếm được nhiều tiền hơn là điều tuyệt vời đối với nhân viên, nhưng nó cũng cho phép Ford biến từ hai ca/ngày thành hoạt động ba ca/ngày để tăng đáng kể công suất, một lợi ích thực sự cho cả người sử dụng lao động và nhân viên.)
Chuyện gì đã xảy ra? Trong vòng một năm, tỷ lệ thay người lao động đã giảm từ 370 xuống còn 16%. Thông lượng tăng hơn 40 phần trăm. Việc bổ sung thêm ca thứ ba - công việc dễ được lấp đầy vì các nhân viên tiềm năng đổ xô đến Michigan với hy vọng có được công việc được trả lương cao - đã làm tăng đáng kể sản lượng tổng thể.
Mặc dù chi phí trả lương cho nhân viên tại cửa hàng của Ford đã tăng gấp đôi, nhưng chi phí tiết kiệm được từ những cải tiến to lớn về năng suất và duy trì nhân viên ít nhất một phần đã được chuyển cho khách hàng: vào năm 1919, một chiếc xe Model T được bán với giá 800 đô la trong khi vào năm 1910 chỉ có giá 350 đô la.
Sự kết hợp giữa lương cao hơn và giá thấp hơn khiến hàng nghìn nhân viên có thể sở hữu một chiếc ô tô và lần đầu tiên, một nhân viên bình thường của Ford cũng có thể là khách hàng của chính Công ty.
Theo Henry Ford, "Chúng tôi tin tưởng vào việc làm cho 20.000 nhân viên trở nên giàu có và vui vẻ hài lòng hơn thay vì chỉ biến một vài giám đốc điều hành trở thành triệu phú." (Tuy nhiên Công ty có những ràng buộc: đó là người lao động phải kiêng rượu, không lạm dụng thể xác gia đình, không nhận ngừời ở cùng nội trú, giữ nhà cửa sạch sẽ và thường xuyên nạp tiền vào tài khoản tiết kiệm - sự rộng lượng của Henry Ford chắc chắn phải đi kèm với các điều kiện.)
Kết quả? Giá thấp hơn đã mở rộng tập khách hàng của công ty, và chiến lược tuy lời ít nhưng bán số lượng lớn tỏ ra ngày càng hiệu quả hơn.
Rõ ràng việc tăng lương cho nhân viên trong một sớm một chiều không hề đơn giản. Nếu không có sự tiết kiệm chi phí nhờ hiệu quả của dây chuyền lắp ráp, Ford sẽ không thể tăng lương gấp đôi cho nhân viên.
Đó là điểm mấu chốt: Trong khi lợi nhuận rõ ràng là quan trọng, những gì bạn làm với những lợi nhuận có thể còn quan trọng hơn.
Có thể bạn sẽ quyết định tất cả nhân viên của mình có thể làm việc từ xa và sử dụng tiền tiết kiệm văn phòng và cơ sở hạ tầng để tăng lương. Có thể bạn sẽ làm việc chăm chỉ để tự động hóa các quy trình của Công ty - sau đó tiết kiệm được một khoản lớn và đầu tư khoản đó để mở rộng tập khách hàng - đạt được hiệu quả trên quy mô lớn hơn, từ đó tạo ra lợi nhuận lớn hơn và sử dụng chúng để trả nhiều hơn cho nhân viên.
Theo thời gian, trả lương cao hơn có thể dẫn đến tỷ lệ giữ chân tốt hơn nhằm thu hút nhiều nhân viên tài năng hơn nữa. Tăng năng suất, tăng hiệu quả và kiểm soát chi phí là những gì chúng ta nhắm tới. (Đó chắc chắn là những gì Microsoft đang làm; công ty vừa công bố một đợt tăng lương đáng kể cho nhân viên.)
Hầu hết những chủ Công ty đều có kế hoạch tương lai sẽ trả lương nhiều hơn cho nhân viên khi doanh nghiệp của họ phát đạt.
Tuy nhiên, có một cách để xây dựng một doanh nghiệp phát đạt đó chính là tập trung vào việc tìm cách trả lương cao hơn cho nhân viên của bạn ngay trong hôm nay.