Bạn muốn biết liệu bạn có thể tin tưởng ai đó hay không? Nghệ thuật phân tích hành vi một cách tinh tế chính là chìa khóa cải thiện chất lượng cho các mối quan hệ về công việc.

"Đợi đã. Tôi không nhớ đã kể cho anh biết quê của tôi ở đâu?,” tôi nói với một đôi lông mày nhướng lên.

“Không. Tôi là một nhà phân tích tình báo. Tôi biết hết."

Thật ra tôi cũng hơi ngạc nhiên khi cuộc trò chuyện của bọn tôi không có nhiều khoảnh khắc li kì kiểu vậy. Tôi đang ngồi trong một quán rượu cách học viện đào tạo của FBI ở Quantico, bang Virginia vài đoạn đường. Cùng với tôi là đặc vụ đã nghỉ hưu Robin Dreeke, người từng điều hành các hoạt động phản gián tại Cục từ năm 1997 đến 2018, cựu giám sát viên Jesse và nhà phân tích tình báo Joe. Chúng tôi đã uống hết hai ly bia và câu chuyện đang diễn ra rất theo một cách nào đó...thú vị.

Trái với những gì chúng ta biết được thông qua phim ảnh của Hollywood, hóa ra việc thao túng người khác không phải là một chiến lược hay khi ta muốn ai đó đảm nhận công việc mang tính rủi ro cao. Xây dựng mối quan hệ mới là câu trả lời chính xác, theo đặc vụ Dreeke “Nếu bạn thao túng, bạn sẽ không bao giờ có được sự tin tưởng. Tôi 100% chống lại các thể loại lừa dối bởi bạn không thể có được sự tin tưởng nếu không có sự giao tiếp cởi mở, trung thực và minh bạch”.

Nghe có vẻ quen đúng không?. Bất kỳ nhân viên văn phòng dày dạn nào cũng biết, các mối quan hệ công việc hiệu quả và vui vẻ nhất với đồng nghiệp đều là những mối quan hệ được xây dựng trên sự tin tưởng và cảm giác được chia sẻ quan tâm. Hơn nữa, công việc sẽ chẳng mang lại gì cả khi bạn phải ép buộc ai đó làm việc với mình bởi vì: họ có khả năng cao sẽ trở nên dở dở ương ương và thậm chí có thể hủy hoại cả dự án của bạn. Bí quyết ở đây chính là xác định được những người nào có khuynh hướng thích mối quan hệ cộng tác - và lấy lòng những người không thích.

Đó là lý do Dreeke viết cuốn Sizing People Up: Sách hướng dẫn áp dụng dự đoán hành vi của Đặc vụ FBI kỳ cựu, trong đó anh ấy dựng ra một bộ tiêu chí để đánh giá tiềm năng của một người nào đó với tư cách là cộng tác viên dựa trên các kiểu hành vi quan sát được. Trong sách không chỉ có những câu chuyện giật gân mà còn có cả những tình huống “đời thường" hơn để phù hợp hơn với hoàn cảnh của đa phần độc giả, đi kèm là một số câu chuyện hấp dẫn từ những ngày đầu trong công tác phản gián của tác giả.

Nghe tới đây tôi cảm thấy càng tò mò hơn - và cũng có một chút bị át vía, vì biết tay này là một đặc vụ tình báo “người thực việc thực” rất đáo để - thế nên tôi đã hỏi Dreeke liệu có thể dành một vài giờ hàn huyên tán chuyện để tôi có cơ hội tìm hiểu thêm. Trước sự ngạc nhiên của tôi, anh ấy đồng ý. Ngạc nhiên hơn nữa, Jesse và Joe (nhân tiện đây không phải tên thật) cũng cùng tham gia luôn. Tất cả tập trung lại ngồi ở góc trong cùng một quán rượu ở Virginia, nơi Dreeke thường gặp “khách", chúng tôi bàn về cách đánh giá đồng sự, cách biến tiêu cực thành tích cực và quan trọng luôn ghi nhớ rằng hành vi của người khác hầu như chẳng bao giờ liên quan tới chúng ta.

Vì sao có thể đặt niềm tin vào những người chúng ta không ưa?

Mặc dù các mối quan hệ lành mạnh dựa trên sự tin tưởng, nhưng sẽ thực sự sai lầm nếu bạn nghĩ niềm tin là một thứ hoàn toàn thuộc phạm trù đạo đức. Khi nói đến việc đánh giá sự tin tưởng đối với một ai đó, việc liệu người đó có dễ đoán và nhất quán trong hành động quan trọng hơn nhiều so với sự chính trực của anh ta. May mắn thay, dự đoán hành vi rút ra cho ta một chân lý: mọi người tương đối dễ đoán vì họ thường hành động dựa trên lợi ích cá nhân. Quan trọng nhất ở đây là làm thế nào để chúng ta có thể nhận ra đâu là những động lực chính dưới góc độ nhìn nhận của họ. “Tôi càng tập trung vào việc hiểu các ưu tiên của bạn, tôi càng biết bạn sẽ làm gì tiếp theo,” Dreeke nói, “bởi vì bạn sẽ hành động dựa trên thứ tự các ưu tiên đó”.

Việc đặt lòng tin ngang hàng với tính dự đoán được của một người bất kỳ cũng cho phép chúng ta tách biệt cảm xúc của mình khi xác định mức độ tin tưởng ta nên dành cho người đó. “Chỉ vì tôi thích bạn không có nghĩa là tôi có thể tin tưởng bạn,” anh ấy nhắc nhở tôi. Đặt cảm xúc của bạn sang một bên cũng có nghĩa là bạn có thể tin tưởng ai đó ngay cả khi bạn không thích họ.

Điều đó cũng nói lên rằng, luôn có khả năng có một người nào đó sẽ phản bội lại lòng tin của bạn dù tình cờ hay vô ý. Dreeke và đồng đội của mình đã mượn một cụm từ tiếng Nga phổ biến làm câu thần chú của họ: “Doveryai, no proveryai” (Tin, nhưng vẫn cần xác minh). Thay vì đặt niềm tin vào ai đó không một chút đắn đo, bạn nên thỉnh thoảng quay lại xác thực thông tin nhận được.

Các mẹo nhận ra một cộng sự tốt

Tôi có cảm giác mặt đất rung chuyển dưới chân mình khi nghe Dreeke chia sẻ lý do tại sao mức độ đáng tin cậy của một người không liên quan gì đến sự dễ mến hay nhân phẩm của họ. Cơ bản vì đó là những dấu hiệu ngàn đời để xác định giá trị giữa người với nhau, nếu ta không thể dựa vào đó thì còn biết dựa vào đâu! Nhưng thực ra vẫn có cách khác. Thông qua những bài học kinh nghiệm sớm trong sự nghiệp, cộng với sự cố vấn của Jesse, Dreeke đã dựng lên một mô hình tương đối hoàn thiện giúp cho việc xác định đâu là những đối tác tin cậy.

“Những gì tôi cố đạt được căn bản là áp đảo sự chủ quan với thật nhiều dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau để sau một thời gian, các dữ liệu đó sẽ tự khách quan hóa hoặc ít nhất là mang lại ý nghĩa đa chiều hơn,” anh ấy nói với tôi. "Điểm chính ở đây là đặt ra những kỳ vọng hợp lý cho các mối quan hệ công việc."

Ở vị trí quản lý, bạn muốn tìm kiếm các dấu hiệu cho thấy người kia sẽ minh bạch với bạn và tuân theo nguyên tắc đề ra mà không cần phải để mắt từng li từng tí một như trông trẻ. “Đối với tôi, dấu hiệu quan trọng nhất là sự ổn định về mặt cảm xúc,” Dreeke nói. "Liệu người này có chu đáo và nhận thức được những gì họ làm không?" Những người ổn định về mặt cảm xúc luôn lý trí khi họ bị bao vây bởi nỗi sợ hoặc môi trường quá khích - họ không để cảm xúc của chính mình bị xâm phạm. Họ cũng có xu hướng linh hoạt, coi sự thay đổi là cơ hội hơn là mối đe dọa.

Dreeke cũng rất coi trọng năng lực. Việc liệu bạn có thể dựa vào một ai đó không đơn thuần chỉ là chuyện người đó có sẵn sàng thực hiện những việc như đã cam kết, mà quan trọng hơn, là liệu họ có thực sự làm được điều đó hay không. Ở đây một lần nữa, điều quan trọng là không nên cho rằng họ có khả năng chỉ vì bạn thích họ. Hãy cố gắng tìm những người không nề hà những nhiệm vụ khó khăn và bắt kịp tốc độ một cách nhanh chóng, nhưng cũng đủ tự nhận thức (và tự tin) để cởi mở về những thiếu sót của họ.

Cuối cùng, hãy tìm những dấu hiệu cho thấy họ có thực sự muốn giúp bạn thành công. Họ có nói về mục tiêu chung mà bạn đang hướng tới? Họ có dự đoán về một mối quan hệ lâu dài với bạn? Họ có đề nghị trợ giúp ngay cả khi bạn không yêu cầu và thực sự phấn khích khi bạn ghi điểm? Đây là tất cả những dấu hiệu tích cực cho thấy họ có đầu tư vào mối quan hệ của họ với bạn.

Biết khi nào nên “quay xe"

Việc nhận ra những người không phải là một cộng sự tốt thường rất dễ dàng. Họ đâm sau lưng mọi người, họ không đủ năng lực, họ rõ ràng là vì lợi ích chính họ chứ không ai khác. Nhưng trái lại có một số điểm tiêu cực chúng ta khó nhận ra hơn.

Tất cả chúng ta đều đã trải qua việc khi đi chơi với bạn bè, ai đó trong nhóm rút điện thoại ra và bắt đầu nhắn tin tại bàn. Mặc dù điều đó là thô lỗ nhưng ta có thể nhẹ nhàng bỏ qua vì đơn giản họ là bạn của chúng ta. Nhưng trong bối cảnh công việc, ai đó kiểm tra điện thoại của họ khi đang trò chuyện với bạn là một dấu hiệu rõ ràng rằng họ không tôn trọng ý tưởng của bạn. Hoặc họ không nghĩ rằng bạn có thể giúp họ thành công, hoặc chỉ đơn giản là họ không thích bạn - trong bất cứ trường hợp nào thì gần như chắc chắn họ sẽ không đóng góp vào thành công của bạn. Nếu họ không đề cập đến bạn khi nói về kế hoạch trong tương lai, đó thậm chí là một tín hiệu rõ ràng hơn.

Thảm họa hóa các vấn đề là một kiểu tiêu cực khác. Trong khi hầu hết mọi người có thể chấp nhận một chút khó khăn và đối mặt trực tiếp với nó thì có những người coi mọi vấn đề như thể tận thế và đi gieo rắc nỗi sợ hãi. Quy luật cho thấy khi chúng ta càng sợ hãi thì lại càng cảm thấy nỗi sợ đó ngày một ứng nghiệm. Thật khó để làm việc hiệu quả trong môi trường như vậy.

Cuối cùng, hãy cảnh giác với những người yêu thích các dự án và lập kế hoạch nhưng lại mất nhiệt huyết khi đến lúc chuyển sang chế độ triển khai. Hãy nhớ rằng độ tin cậy là sự kết hợp giữa năng lực và sự cần cù. Vì vậy, trừ khi nhiệm vụ của người này chỉ tập trung trong khuôn khổ quản lý tổng quan các dự án, người chỉ chăm chăm đề ra các kế hoạch hơn là khởi xướng triển khai hành động thì một là có vấn đề sự tập trung trong công việc, hai là một người lười biếng toàn tập, ba là thiếu tự tin vào kỹ năng của chính họ, hoặc họ là tổng của tất cả những trường hợp trên.

Phải làm gì nếu bạn mắc kẹt với họ

Không phải lúc nào chúng ta cũng có thể chọn được người mà chúng ta làm việc cùng. Khi bạn thấy mình chung team với một người nào đó có những dấu hiệu tiêu cực này, Dreeke nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giữ bình tĩnh và sự khách quan hết sức có thể, ngay cả khi hành vi của họ đối với bạn có cảm giác như tiềm ẩn động cơ cá nhân. “Hãy hiểu rằng rất hiếm trường hợp họ lúc nào cũng cố tình nhắm vào bạn. Thực ra họ chỉ đang hành động theo bản chất con người họ và trong họ có rất nhiều sự tự ti. Sự tự ti này khiến các thái độ tiêu cực bùng phát, qua đó thúc đẩy hành vi hay xét nét người khác nhằm đạt mục đích cảm thấy tự tin hơn về bản thân,”.

Khi bạn nhìn nhận sự việc dưới góc độ này, bạn có thể quay lại tìm hiểu những động cơ cá nhân của họ và sử dụng thông tin đó để xoay chuyển mối quan hệ. Điều quan trọng là bạn phải dựa trên tinh thần muốn hiểu thêm về đối phương - chứ không phải là phán xét. Bởi vì nếu họ cảm nhận được bạn đang phán xét họ, họ sẽ đóng sầm lại hoặc sẽ đả kích bạn dữ dội hơn.

Tất cả đều phụ thuộc vào ngôn ngữ mà bạn sử dụng. "Tại sao anh lại làm vậy?" là một câu hỏi mang nặng tính phán xét. Ngược lại, “Bạn có thể giúp tôi hiểu thêm về lý do của…?” hoặc "Điều gì đang ngăn cản bạn...?" hãy xác nhận và công nhận, mà không phán xét.

Giả sử ai đó bỏ qua không tham khảo ý kiến của bạn trước khi đưa ra quyết định về một vấn đề nào đó. Trước tiên, hãy cứ cho rằng đó không phải là vấn đề cá nhân. “99 phần trăm chỉ là sự sơ suất do hoàn cảnh,” Dreeke nói. Tuy nhiên, đây là thời điểm hoàn hảo để áp dụng câu thần chú “tin cậy nhưng phải xác minh”.

Đặt những câu hỏi dưới dạng tìm hiểu mà không phán xét sẽ tiết lộ quan điểm của họ. Nếu bạn phát hiện ra họ đã bỏ qua bạn vì họ muốn nhận được tất cả công lao nếu quyết định đó thành công, thì việc đồng ý về vai trò và trách nhiệm đối với dự án có thể sẽ trở nên hữu ích. Bằng cách xác định trách nhiệm và quyền lợi rõ ràng, bạn sẽ giúp họ tự tin rằng đã đến lúc họ “tỏa sáng" (Chưa kể đến việc giảm khả năng làm những việc trùng nhau hoặc bỏ sót các tác vụ.)

Thu hút cái tôi của ai đó là một chiến thuật hữu ích khác, đặc biệt khi bạn đang lãnh đạo dự án nhưng bạn không phải là người quản lý trực tiếp của họ. Ví dụ như yêu cầu họ chỉ bạn về công việc mà họ đang chịu trách nhiệm nếu cảm thấy họ giỏi hơn bạn.

Dreeke nói: “Bạn tham khảo suy nghĩ và ý kiến ​​của họ với câu hỏi ‘Làm cách nào để tôi làm được điều này?’, và xác nhận sự tuyệt vời của họ trong công việc đang làm.” Nhiều khả năng bạn sẽ vun đắp được một cộng sự trong tương lai và học được một kỹ năng mới.

Thái độ tích cực thu hút cộng sự tốt quay lại

Đến cuối buổi chiều, sổ tay của tôi đã đầy tràn và não của tôi cũng vậy. Tuy nhiên, điều gây chú ý nhất với tôi nhất là ý tưởng về việc tìm ra những cộng sự tốt không chỉ phụ thuộc vào cách bạn nhìn nhận người khác mà cũng phụ thuộc nhiều vào cách bạn cư xử.

Dreeke nói: “Bạn phải chứng minh giá trị và sự đồng điệu với những người khác, và lấy họ làm trung tâm,” Dreeke nói “Hãy kìm nén cái tôi của chính mình và tham khảo ý kiến ​​của họ. Bạn thừa nhận mối bận tâm và sự ưu tiên của họ. Bạn xác nhận chúng mà không đánh giá chủ quan. Và bạn cho họ sự lựa chọn”. Hay nói cách khác, bạn đặt họ làm trung tâm của sự quan tâm.

Giống như khi bạn tìm kiếm những dấu hiệu cho thấy ai đó đang đầu tư công sức vào mục tiêu của bạn, hãy đảm bảo rằng họ cũng được vinh danh khi thành công. Công khai cảm ơn mọi người vì những đóng góp của họ. Cùng bàn về mục tiêu của họ và liệu có thể có cơ hội để tiếp tục cộng tác. Nếu có lần sau, bảo đảm họ sẽ chớp lấy cơ hội.

Ngay cả khi công việc của bạn chỉ là một lần duy nhất, hãy tìm cách trở thành nguồn lực cho họ trong tương lai. Đề nghị kết nối họ với những người trong mạng lưới quen biết của bạn hoặc giúp họ học một kỹ năng mới. Họ sẽ háo hức thể hiện cho bạn sự hào phóng tương tự vì giờ đây họ coi bạn như một đồng minh lâu dài. Khi bạn tập trung vào con người thay vì chỉ chăm chăm vào việc người khác làm được gì cho mình, bạn thường sẽ được họ dẫn đến những thứ có giá trị tiềm tàng mà bạn thậm chí không hề biết mình sẽ cần tới.

Giữa những miếng bánh sandwich ruben ngon lành, tôi thú nhận với đặc vụ Dreeke rằng chính trị văn phòng ngột ngạt và những nhà quản lý nhạt nhẽo được đề cập đến ở nhiều ví dụ trong cuốn sách của anh ấy mà thoạt đầu tôi cảm thấy xa lạ, thậm chí là kỳ quặc. Phải nói là tôi thường né được việc dính dáng tới những chuyện đó trong đa số trường hợp (do may mắn nhiều hơn là do có phương pháp).

“Tôi cũng không thấy nó xảy ra thường xuyên,” Dreeke cũng nói vậy. “Khi bạn tập trung vào việc xây dựng các mối quan hệ một cách lành mạnh, bạn hiếm khi phải đương đầu với bất cứ thứ gì không lành mạnh. Bạn càng sống theo cách đó và không khoan nhượng bất cứ thứ gì khác len lỏi vào trong cuộc sống của bạn, thì sự lành mạnh sẽ càng được duy trì và trở nên bất biến. "