"Tốt nhất" ở đây chỉ là một khái niệm tương đối, bởi nó phụ thuộc vào cách bạn tương tác với con người. Cách tiếp cận linh hoạt và thích ứng được coi là cách hiệu quả nhất.

Ngày nay, không còn gì xa lạ khi nghe mọi người nói một cách ám ảnh về "kiểu nhà lãnh đạo" của họ. Mọi người đang khao khát những nguồn tài liệu có thể củng cố sự hiểu biết của họ về những nguyên tắc này. Tuy nhiên, nỗi ám ảnh về việc tìm ra phong cách quản lý phù hợp có thể dẫn đến bế tắc; không chỉ một số phương pháp đã lỗi thời mà còn không có một công cụ duy nhất nào có thể hoạt động trong mọi tình huống.

Nếu bạn muốn xây dựng một đội ngũ hiệu quả, có hiệu suất cao và có thể tiếp tục tồn tại trong nhiều năm tới, thì khả năng lãnh đạo theo tình huống (situational leadership) là cách để làm điều đó.

Lãnh đạo theo tình huống là gì?

Đó là phong cách lãnh đạo linh hoạt, trong đó người lãnh đạo thay đổi cách tiếp cận của họ dựa trên cá nhân, nhiệm vụ và bối cảnh mà họ đang quản lý. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống thay đổi cuộc trò chuyện từ "Tôi là ai và tôi lãnh đạo như thế nào?" thành "Người trước mặt tôi là ai và họ cần gì ở tôi để thành công?" Lý thuyết này được phát triển bởi Ken Blanchard và Paul Hersey trong cuốn sách Quản lý hành vi tổ chức.

Blanchard và Hersey kêu gọi người lãnh đạo theo tình huống sử dụng một khuôn khổ dựa trên tính linh hoạt, khả năng thích ứng và phân tích chu đáo về những gì mọi người cần để phát triển và thành công. Bằng cách để bối cảnh cho biết phong cách lãnh đạo phù hợp trông như thế nào trong từng tình huống khi nó xảy ra, các nhà lãnh đạo có thể thực hiện một cách tiếp cận tinh tế đối với trách nhiệm của họ.

4 ví dụ về cách sử dụng khả năng lãnh đạo theo tình huống

Lãnh đạo theo tình huống được xây dựng dựa trên ý tưởng rằng các nhóm hoặc cá nhân sẽ ở các cấp độ phát triển khác nhau trong các lĩnh vực công việc khác nhau của họ. Dựa trên bối cảnh đó, các nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh cách tiếp cận của mình để giúp các cá nhân phát triển các kỹ năng cụ thể dựa trên nhu cầu riêng và lĩnh vực công việc của người đó.

Lãnh đạo theo tình huống xác định 4 cấp độ phát triển, kết hợp với 4 hành vi, như một cách để hiểu sự phát triển của một người và những gì người lãnh đạo cần có để giúp họ tiến về phía trước. Không có hành vi nào trong số này là "tốt nhất", bởi vì tất cả những điều này đều liên quan đến việc áp dụng cách tiếp cận theo tình huống. Chúng ta hãy nhìn vào từng cái một.

1. Người mới bắt đầu nhiệt tình (Enthusiastic beginner)

Đây là nơi hầu hết mọi người bắt đầu khi học một vai trò hoặc kỹ năng mới. Cam kết của họ cao vì chưa có kinh nghiệm để thử thách nó và năng lực của họ thấp, một phần nữa do thiếu kinh nghiệm.

Mọi người không biết những gì họ không biết, vì vậy khi một đồng đội đang học điều gì đó mới, khả năng lãnh đạo tốt nhất dành cho họ sẽ là sự chỉ đạo cao độ. Họ không cần sự khuyến khích nhiều để có thể làm được; đúng hơn, họ cần được bảo phải làm gì.

2. Người tâm lý bị thất vọng (Disillutioned learner)

Những người dễ thất vọng có lẽ đã gặp phải những thiếu sót trong năng lực mà họ đang cố gắng đạt được. Trải nghiệm thất bại hoặc kém cỏi này, cùng với việc chỉ tăng cường năng lực một chút, có thể khiến họ suy sụp đến mức khó tin.

Khi một người phải đối mặt với những thiếu sót về trình độ của mình, phản ứng tự nhiên của họ là trở nên chán nản. Nếu bạn nhận thấy sự thay đổi theo hướng đó đối với một trong những cấp dưới trực tiếp của mình, điều cần thiết là phải bổ sung song song việc hỗ trợ mà vẫn duy trì tư thế chỉ đạo. Sai lầm nghiêm trọng mà các nhà lãnh đạo mắc phải trong giai đoạn này là nghĩ rằng vì người đó đã làm việc ở một kỹ năng nào đó nên họ không cần sự chỉ đạo nữa. Tuy nhiên, đây thực sự là giai đoạn mà việc chỉ đạo đóng vai trò quan trọng nhất.

3. Người có năng lực nhưng thận trọng (Capable but cautious)

Ở cấp độ này, nhân viên bắt đầu tạo nên sự khác biệt. Khi năng lực của họ tăng lên, mọi người thường sẽ bắt đầu có mong muốn tự quyết.

Đây là một sự chuyển đổi quan trọng, theo lý thuyết lãnh đạo theo tình huống. Khi năng lực của ai đó đạt được tiến bộ đáng kể và mức độ cam kết của họ bắt đầu tăng lên, điều quan trọng là phải giảm mức độ chỉ đạo mà bạn đưa ra trong khi vẫn duy trì một môi trường có tính hỗ trợ cao.

4. Người thành đạt tự lực (Self-reliant achiever)

Tại thời điểm này, nhân viên đang phát triển đã đạt đến mức thành thạo kỹ năng mà họ đang học. Họ có thể thực hiện ở mức độ cao và cảm thấy tự tin về chất lượng đóng góp của mình.

Nếu một người thành đạt tự lực cánh sinh là người chuyên nghiệp trong việc họ đang làm, thì việc cung cấp cho họ rất nhiều chỉ đạo hoặc khiến họ bị bóp nghẹt bằng những lần kiểm tra rất có thể sẽ phản tác dụng. Điều đó chỉ lãng phí thời gian của bạn và khiến họ mất tập trung vào công việc mà họ thực sự giỏi. Người quản lý của những người thành đạt tự lực nên tập trung vào việc giao nhiệm vụ hơn là hỗ trợ công việc của họ.

Các nhà lãnh đạo giỏi thực hiện các cách tiếp cận hành vi khác nhau đối với từng cấp độ phát triển vì các nhân viên viên cấp dưới ở mỗi cấp độ cần những hình thức hỗ trợ khác nhau để thành công. Không có cách tiếp cận nào phù hợp cho tất cả mọi người đối với vai trò lãnh đạo và bạn nên nghi ngờ bất kỳ ai tuyên bố ngược lại.

Các team có chức năng cao được hỗ trợ bởi những nhà lãnh đạo tập trung vào nhu cầu thực tế của những người mà họ đang lãnh đạo và đưa ra hỗ trợ cụ thể cho những lĩnh vực mà team của họ đang gặp khó khăn. Những người quản lý thông minh, thực hành khả năng lãnh đạo theo tình huống, cung cấp cho đồng đội của mình chính xác những gì họ cần vào thời điểm họ cần.