Sản lượng quy đổi theo thời gian là một cách tốt để đo lường tác động của máy móc, chứ không phải của nhân viên.

• Chỉ số năng suất là một cách đo lường đã lỗi thời, phản tác dụng trong một thế giới mà con người đang tập trung vào việc sản xuất ra ý tưởng (thay vì vật dụng).
• Việc sử dụng chỉ số nặng về tính năng suất để đo lường năng lực của nhân viên vô hình chung bỏ qua chất lượng của kết quả công việc đầu ra và tác động mà nó hướng đến.
• Thay vì năng suất, chúng ta nên đo lường xem nhân viên có đạt được kết quả phù hợp cho khách hàng hay không và liệu họ có vui vẻ và khỏe mạnh khi làm việc đó?.

Bạn có thể đã nghe cụm từ "những gì đo lường được sẽ quản lý được." Vì vậy, khi chúng ta muốn hoàn thành một việc gì đó, chúng ta gán cho nó một tham số và quản lý theo số liệu đó. Có vẻ đủ hợp lý, phải không? Tuy nhiên, thực tế không phải vậy. Điều này thực sự có thể là một trong những chiến lược tồi tệ nhất từng có. Hãy để tôi minh họa bằng một câu chuyện mà một đồng nghiệp đã chia sẻ với tôi.

Một giám đốc của một công ty phần mềm cảm thấy lo lắng vì quá trình phát triển phần mềm chậm hơn nhiều tuần so với kế hoạch đề ra. Sau đó, anh ta đã áp dụng điều mà bất kỳ kẻ vô ơn bạc  nào :) cũng sẽ làm: anh ta thiết lập những ngày thứ Bảy bắt buộc phải làm việc dành riêng cho đội ngũ phát triển phần mềm. Dĩ nhiên, không phải cho anh ta.

Sau đó anh ta sẽ lái xe ngang qua văn phòng vào các ngày thứ Bảy để kiểm tra bãi đậu xe và khi nhìn thấy những chiếc xe của các developers  ở đó, anh ấy sẽ hài lòng lái đi. Đương nhiên, đội của anh ấy có chút bực bội. Vì vậy, thay vì thực sự đi làm vào thứ Bảy, họ bắt đầu nhờ bạn bè đón họ từ văn phòng vào buổi chiều thứ Sáu và bắt taxi đi làm vào thứ Hai hằng tuần.

Bài học: nếu ô tô trong bãi đậu xe là những gì ông chủ lớn dùng để đo lường, thì ô tô trong bãi đậu xe là kết quả mà ông sẽ nhận được!

Tôi có lẽ không cần phải nói với bạn rằng cuối cùng khi sản phẩm được bàn giao, thì đã muộn hàng tháng trời.

Nghịch lý của năng suất

Chúng ta gặp phải cùng một vấn đề về đo lường / quản lý khi sử dụng chỉ số về năng suất làm thước đo cho năng lực của nhóm và cá nhân. Hãy thử nhìn lại - năng suất chỉ là một phương trình toán học = sản lượng chia cho thời gian - điều này có hai hàm ý:

1. Khi chúng ta nói về năng suất, chúng ta dĩ nhiên đang đề cập đến hiệu suất chứ không phải hiệu quả.
2. Khi chúng ta nói về việc tăng năng suất, chúng ta đang thực sự nói về việc tăng sản lượng.

Vấn đề là, số lượng nhiều hơn ở đầu ra không nhất thiết đồng nghĩa với kết quả tốt hơn. Như tác giả bán chạy nhất Dan Pink đã nói với tôi gần đây, anh ấy có thể viết hai cuốn sách tầm thường trong cùng một khoảng thời gian có thể dùng để viết một cuốn sách thực sự hay. Hai cuốn sách là gấp đôi sản lượng! Tăng gấp đôi năng suất! Tuyệt vời quá! Nhưng nhà xuất bản của anh ấy hẳn sẽ không mấy vui vì những cuốn sách tầm thường không bán chạy bằng. Vì vậy, mặc dù anh ta đã làm việc năng suất gấp đôi, tuy nhiên kết quả rất tào lao.

Chưa hết, trong vài trò là một tập hợp của những người lao động tri thức, chúng ta bị ám ảnh bởi năng suất. Chúng ta sẽ nhấp vào bất kỳ bài viết nào có từ đó trong tiêu đề. Chúng ta xuýt xoa khi đọc các báo cáo năng suất đã tăng lên trong đại dịch khi mọi người đều làm việc ở nhà (nhân tiện, tôi phản đối điều này - sẽ nói thêm về điều đó sau).

Vậy thì do đâu điều này xảy ra? Thói quen này có làm hại chúng ta không? (câu trả lời trước đó là: Có.) Và nếu chúng ta muốn thay đổi tốt hơn bằng cách chấm dứt việc lấy năng suất làm thước đo cho thành quả đạt được, thì chúng ta sẽ thay thế nó bằng cái quái gì?

Cùng nhìn lại quá trình này

Cách chúng ta nghĩ về năng suất dựa trên một cấu trúc đã có thâm niên 250 năm tuổi. Thực sự cách nghĩ này là đúng đắn trong thời đại đó, đặc biệt là trong bối cảnh nông nghiệp hoặc sản xuất. Những tiến bộ về công nghệ như máy tuốt lúa và máy dệt cơ giới đã làm tăng sản lượng hàng ngày của các trang trại và nhà máy của chúng ta theo mức độ rất quy mô. Và bởi vì chúng ta vẫn giữ nguyên số giờ lao động, năng suất đã tăng lên.

Khi cuộc cách mạng công nghiệp tiến triển, tham số về năng suất như một kim chỉ nam và ngày càng trở nên phổ biến hơn. Những tiến bộ hơn nữa trong thiết bị nông nghiệp đồng nghĩa với việc cần ít lao động chân tay của con người hơn để nuôi sống xã hội, giải phóng nhiều người hơn để làm việc trong các nhà máy & làm giảm đi sự cực nhọc của người lao động từ việc chế tạo ra những thứ như quần áo và đồ nội thất. Ngành khai khoáng và khai thác gỗ sau đó có bước chuyển mình phát triển mạnh mẽ tạo ra nhiều nguyên liệu thô cung cấp cho mọi ngành nghề khác. Sản lượng mỗi ngày vẫn là thước đo hiệu suất nổi bật đối với phần lớn nền kinh tế.

Fred Taylor, kỹ sư người Mỹ đi đầu trong công cuộc đổi mới và nâng cao năng suất nhà máy

Cho tới lúc ngành nông nghiệp và công nghiệp trở nên cơ giới hóa đến mức con người chuyển dịch dần sang lao động tri thức với những công việc như việc văn phòng, giáo dục, chăm sóc sức khỏe,...thì nỗi ám ảnh về năng suất đã len lỏi vào cấu trúc xã hội đến mức việc đo lường thành công theo bất kỳ cách nào khác dường như là để biện hộ cho sự gian lận. Chúng ta tôn thờ khoa học! Chúng ta nhân danh sự tiến bộ! Các chỉ số năng suất được tính toán bằng toán học cung cấp cho chúng ta dữ liệu cứng và dữ liệu mang lại cảm giác chắc chắn. Bất cứ thứ gì khác cũng đều là phù phiếm.

Sự sùng bái năng suất thực sự phản tác dụng

Cho đến thời điểm hiện tai, việc sản xuất các vật dụng hầu như chỉ là lĩnh vực của máy móc và rô bốt, nhưng việc sản xuất ý tưởng là hoàn toàn do con người tạo ra. Những người lao động tri thức được khuyến khích sử dụng cái đầu và trái tim nhiều như đôi tay của họ. Các công cụ như email, trò chuyện, trình xử lý văn bản và máy in giúp giao tiếp và triển khai công việc theo ý tưởng của chúng ta nhanh hơn - và thước đo năng suất có thể dùng để đo lường các tác động đó. Nhưng các công cụ có rất ít ảnh hưởng đến chất lượng ý tưởng của chúng ta - điều đó có nghĩa là những thước đo về năng suất không thể đo lường sự sáng tạo của chúng ta.

Bên cạnh đó, chúng ta cũng không thể đánh giá liệu công việc đang làm có thực sự đúng đắn và cần thiết nếu chỉ dựa vào những chỉ số về năng suất. Ví dụ một developer có thể sửa 10 lỗi trong một ngày, nhưng nếu đây là những lỗi nhỏ hoặc những lỗi mà khách hàng hiếm khi gặp phải thì công việc của họ sẽ không tạo ảnh hưởng đáng kể và tích cực đến sản phẩm hoặc việc kinh doanh. 

Khả năng lớn là sếp của nhóm của developer này cũng đánh giá thành tích thi đua dựa trên thời gian bàn giao và số lượng các tính năng hoặc bản sửa lỗi - điều này dẫn đến những động cơ sai lệch hoàn toàn. Chẳng hạn nếu nhóm được thưởng vì bàn giao nhanh, họ sẽ có động cơ để cung cấp một loạt các tính năng nhẹ vô thưởng vô phạt, có thể không cải thiện đáng kể trải nghiệm người dùng và do đó không đóng góp gì để làm sản phẩm trở nên hấp dẫn hơn. Họ cũng có thể được thưởng nếu phát hiện sớm các lỗi vì việc xử lý lỗi sau đó sẽ làm chậm quá trình phát triển mới. Nhưng điều đó cũng gây ra một hậu quả khôn lường tương tự. Điều đó có nghĩa là họ không được khuyến khích thực hiện các dự án đầy tham vọng đòi hỏi khắt khe hơn, quy mô hơn (và rủi ro hơn).

Đó là chúng ta chưa nói tới sự ảnh hưởng đến cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân viên. Trừ khi bạn cung cấp cho mọi người những công cụ mới, việc thúc đẩy họ làm việc năng suất hơn đồng nghĩa với việc thúc đẩy họ làm việc nhiều giờ hơn và / hoặc gấp rút hoàn thành công việc, cả hai điều này đều làm tăng mức độ căng thẳng. Với tư cách là nhà lãnh đạo, chúng ta đang gián tiếp tự bắn vào chân mình vì điều này cản trở các thành viên trong nhóm suy nghĩ sáng tạo hoặc phát huy hết khả năng của mình để giải quyết một vấn đề nào đó. Nếu bộ não của họ quá bận rộn, họ sẽ cảm thấy lo lắng hoặc kiệt sức.

Các lựa chọn thay thế tốt hơn để đo lường năng suất

Năng suất luôn là một thước đo tốt để đo lường tác động của máy móc và tài sản. Nó chưa bao giờ là một cách tốt để đo lường tác động của con người. Vậy chúng ta nên sử dụng số liệu nào để thay thế? Làm thế nào để điều chỉnh lại cách những đóng góp của chúng ta được đánh giá? Làm thế nào để các nhóm và công ty phát triển văn hóa của họ để đo lường những điều có ý nghĩa hơn? Làm thế nào để chúng ta chuyển từ tập trung vào hiệu suất sang tập trung vào hiệu quả?

Nhấn mạnh tầm quan trọng của kết quả so với sản lượng đầu ra

Ở các vị trí cấp cao, chúng ta cần nhấn mạnh kết quả mang lại cho khách hàng và / hoặc doanh nghiệp của mình mà hãy tạm gác lại việc quan trọng hóa sự nỗ lực của chúng ta như thế nào để đạt kết quả đó. Ví dụ thay vì yêu cầu quản trị viên CNTT thiết lập 10 bộ cân bằng tải mới trong quý này, chúng ta nên yêu cầu họ cải thiện thông số hoạt động của trang web thêm 10 điểm. Thay vì yêu cầu nhân viên marketing xuất bản năm bài đăng trên blog, hãy yêu cầu họ tăng lưu lượng truy cập web lên 5%.

Một điều tuyệt vời của việc chuyển sang tư duy hướng đến kết quả là nó không chỉ giúp chúng ta tập trung vào kết quả mà còn giúp chúng ta tự do đổi mới để đạt được những kết quả đó. Có rất nhiều cách để cải thiện hiệu suất hệ thống hoặc thúc đẩy nhiều lưu lượng truy cập hơn vào một trang web, nhưng một khi chúng ta đề ra và nói “viết năm blog” nghĩa là chúng ta đã giảm đáng kể cơ hội sáng tạo của họ. Vì vậy, điều quan trọng là phải nêu rõ các mục tiêu và kết quả chúng ta đang theo đuổi chứ không phải là danh sách việc cần làm, sau đó để những người đang thực hiện công việc quyết định cách tốt nhất để thực hiện nó.

Một ưu điểm khác là tư duy kết quả sẽ khuyến khích tinh thần làm chủ công việc. Khi chúng ta tập trung vào năng suất, chúng ta quản lý thời hạn công việc. Một khi công việc đã được hoàn thành, chúng ta vỗ tay phủi bụi, tự chúc mừng vì đã sắp xếp nó một cách rất nhanh chóng, hy vọng nó đạt được kết quả như ý và sau đó không bao giờ nghĩ về nó nữa. Ngược lại, quản lý theo năng suất dẫn đến việc chúng ta hoàn thành một số công việc, thu thập phản hồi về nó và lặp đi lặp lại nhiều lần nếu cần cho đến khi đạt được con số để đối soát mà chúng ta muốn. Các giám đốc điều hành của cả Hubspot và Twilio cũng đồng ý những điểm này khuyến khích mọi nhân viên suy nghĩ như một người chủ thực thụ.

Chú ý đến các tiêu chí có tính ảnh hưởng

Có một bài tập tên là Mục tiêu, Dấu hiệu và Đánh giá mà tôi đã thực hiện với hàng chục nhóm - đối với bất kỳ Mục tiêu (kết quả) nào, bạn xác định những Dấu hiệu nhận biết nào sẽ chỉ ra rằng bạn đang đi đúng hướng và những Đánh giá nào sẽ được dùng để đo lường Mục tiêu đã đạt được - chúng ta cần một cách tiếp cận tương tự để đo lường hiệu quả của một nhóm vì cách đo lường bằng năng suất đã quá tụt hậu, vì vậy trước hết chúng ta cần bắt đầu thiết lập một hệ thống Dấu hiệu để nhận biết sớm. Dưới đây là một vài ý tưởng:

• Lập lộ trình (và tôn vinh) các cột mốc quan trọng. 

Không có gì sai khi chú ý đến việc mất bao lâu để đạt được kết quả. Có thể nói "Chúng tôi đã đi được nửa chặng đường với mục tiêu giảm 30% cuộc gọi hỗ trợ khách hàng trong năm nay!" rất tốt cho tinh thần - đặc biệt nếu bạn đạt được nhanh hơn dự kiến. Tương tự như vậy, biết rằng bạn đang chạy chậm tạo ra tính cấp thiết, điều này thường dẫn đến tư duy đổi mới khi bạn tìm ra cách trở lại đúng hướng. Nhân tiện, theo dõi các mốc quan trọng cũng buộc bạn phải chuẩn hóa thước đo cho công việc ngay từ đầu, giúp bạn truyền đạt tiến độ cho các bên liên quan theo cách cụ thể.

• Xây dựng các vòng phản hồi. 

Nếu một nhóm CNTT muốn dành thêm thời gian cho các dự án đặc biệt, họ có thể thiết lập cơ sở kiến ​​thức (self-service knowledge base) để mọi người có thể tự giải quyết các vấn đề hàng ngày thay vì tạo ticket. Sau đó, nhóm có thể xem xét các báo cáo insights cơ sở kiến ​​thức được truy cập như một dấu hiệu cho thấy chiến lược của họ đang hoạt động (hay không). Hiện nay các vòng phản hồi không chỉ dành riêng áp dụng cho các nhóm kỹ thuật nữa, chẳng hạn một bên sản xuất nội dung muốn có nhiều người theo dõi hơn có thể xem xét báo cáo tần suất chia sẻ nội dung của họ trên mạng xã hội để làm tốt hơn, một nhóm tài chính muốn cải thiện mô hình của mình có thể xem xét sự tương đồng giữa kết quả dự báo và kết quả thực tế. Bất kỳ nhóm nào cũng có thể chủ động tiếp cận bên nhận dịch vụ của mình nhằm mục đích cải thiện dịch vụ. Tôi biết điều đó thật đáng sợ. Nhưng nó thực sự có tác dụng.

• Tìm kiếm sự cải tiến liên tục (continuous improvement). 

Đo lường sự tiến bộ trong bối cảnh này thường có nghĩa là xem xét liệu tốc độ phát triển đang tăng hoặc giảm. Tình trạng ngừng hoạt động (service outages) có được giảm dần theo thời gian không? Tỷ lệ thu hút khách hàng mới có duy trì ổn định hay cải thiện qua từng năm, ngay cả khi việc duy trì tốc độ tăng trưởng đó ngày càng khó khăn hơn khi đường cơ sở (baseline) trở nên lớn hơn? Nếu tỷ lệ thay đổi của bạn ngày càng được cải thiện, điều đó cho thấy bạn đang học hỏi trong quá trình thực hiện. Về mặt định tính, bạn có thể tổ chức những cuộc họp tóm tắt lại công việc gần đây, rút ​​ra một số bài học kinh nghiệm và áp dụng chúng vào công việc của bạn trong tương lai.

• Coi trọng phúc lợi của nhân viên. 

Sức khỏe và hạnh phúc không phải là kết quả của sự làm việc hiệu quả. Đúng hơn, chúng là những thành phần thiết yếu để đạt được hiệu quả trong công việc, như tôi đã lưu ý trước đó. Chúng ta có thể xem xét số ngày nghỉ theo kế hoạch và không có kế hoạch như là chỉ số hàng đầu để đánh giá điểm này. Nếu một thành viên trong nhóm có nhiều ngày nghỉ vì lý do cá nhân ngoài kế hoạch hơn, đó có thể là dấu hiệu của sự kiệt sức hoặc các vấn đề cá nhân khác mà họ đang gặp phải. Làm việc liên tục hơn 40 giờ mỗi tuần có thể là một dấu hiệu khác. Đây là những giả định đặt ra khi bạn tổ chức một cuộc nói chuyện 1-1 với nhân viên đó. Hãy nói về bản thân người đó thay vì dự án của họ và hỏi xem họ cần hỗ trợ gì.

Là những nhà lãnh đạo đang tìm cách tạo ra những cách thức làm việc tốt hơn, vậy nếu chúng ta kiên quyết bỏ đi mục tiêu về năng suất, vậy chúng ta sẽ thêm điều gì vào danh sách những mục tiêu khác? Điều này không có nghĩa là chúng ta cần phải loại bỏ các chỉ số có thể tính toán được mà chúng ta chỉ cần những chỉ số có ý nghĩa hơn.

Thời điểm tốt nhất để dẹp sang một bên sự sùng bái năng suất là 20 năm trước. Thời điểm tốt thứ hai là hôm nay. Hãy bắt đầu ngay bây giờ.